Jean François Nogué, antiguo director corporativo de Meliá y miembro del Club TOP F&B, inicia una nueva etapa laboral en la dirección de residencias privadas. Este nuevo reto profesional se centra en gestionar la satisfacción de un único cliente con una exigencia y unas expectativas altísimas en la que los ratios de productividad no importan. La dirección corporativa de F&B y la gestión hotelera guardan similitudes, pero también grandes diferencias, con la gestión de las residencias privadas.

Gabón es una república centroafricana, cuya capital es Libreville, y está presidida por Ali Bongo Ondimba. Más de dos millones de personas habitan este país rico en petróleo e inversiones extranjeras.

Jean-François Nogué ha construido y fortalecido su experiencia en el mundo del F&B viajando alrededor del mundo en Líbano, Polinesia Francesa, Dubai y París, liderando Equipos de F&B de varias marcas e industrias. En 2005, se estableció en Barcelona, desde donde dirigió las operaciones de F&B para NH Hoteles y luego para Hilton Worlwide, en toda Europa continental. En 2014, decidió dejar las oficinas corporativas y volvió a la operación en África Central, liderando como General Manager establecimientos de Hilton Worldwide en Guinea Ecuatorial, Camerún y Marruecos.

¿Qué fue lo que te interesó para dejar el sector hotelero y entrar en un ámbito desconocido?

Nunca he sido una persona con muchas pretensiones, pero me he guiado por mis intuiciones. Había dado bastantes vueltas en hotelería pasando por cadenas como NH, Meliá o Hilton. Me tocaba cambiar un poco de rumbo y ver otra cosa. No lo estaba buscando, pero se presento una gran oportunidad, quise probar y abrir un poco mis horizontes.

¿Cuáles son las principales diferencias a nivel operativo que destacarías entre el trabajo en la gestión de F&B un hotel y de las residencias privadas?

La estructura de las residencias privadas es muy parecida a la de un hotel pequeño o mediano, de unas 250 habitaciones. Tiene su lavandería, departamento de mantenimiento, cocina, maître, etc. Pero luego hay grandes diferencias porque aquí no hay finanzas, ni ventas, ni marketing. Existen algunos puntos comunes, pero sólo hay un cliente. El único KPI que existe para evaluar lo que estamos haciendo bien es la satisfacción absoluta de este cliente.

A nivel operativo hay muchas diferencias porque aquí desafiamos los ratios operativos o de productividad clásicos de la hotelería. Si lo comparamos con lo que conocemos en restauración u hotelería clásica de altísimo lujo, estamos a años luz a nivel operativo y de productividad.

Hablas de un servicio de lujo, ¿qué aprendizajes estás llevando tú de la hotelería a las residencias privadas y qué aprendizajes te estás tú quedando del sector de residencias?

Más que un servicio de lujo, porque estamos muy lejos de cualquier criterio de lujo de un hotel, la cuestión es que aquí hay pocos límites en términos de flexibilidad e adaptabilidad. El gran aprendizaje es la metodología: tener siempre un plan A, B y C, tener un gran rigor a la hora de planificar, etc. El aprendizaje en este sentido es importante para mí como hotelero.

También estoy aprendiendo que todo puede cambiar de un minuto a otro. Hay que tener unos equipos dispuestos y calibrados para adaptarse a cualquier cambio. No puedes decir que no.

Estoy aprendiendo a reaccionar en muy corto plazo, sin improvisar, pero adaptándome a los cambios de planes de muy última hora que revolucionan toda tu organización. Mi aprendizaje es muy fuerte en flexibilidad y adaptación.