Sergio Mellado | Director Corporativo de Alimentos y Bebidas en Hoteles Catalonia

Viene de la primera parte: ¿Cómo crear un departamento corporativo de F&B en una cadena hotelera? (PARTE I)

Del “chico que vigila el restaurante” al director corporativo de A&B

En mis inicios, llegué a oír definiciones de mi puesto que hoy recuerdo con humor y que en su momento fueron para mí un estímulo de superación. Los comentarios fueron del tipo de “es el chico que hemos contratado para que nos vigile el restaurante…”

El reto es demostrar que puede ser mucho más, que es indispensable para la empresa, que crea negocio, que genera ventas y rentabilidad. La restauración y un departamento que la gestione con técnica, sistemas y creatividad es útil e imprescindible.

Un paso necesario es preparar a la organización para que acepte los cambios, que, sin duda, son necesarios y que casi siempre implican, en mayor o menor medida, una inversión. También cambios en los sistemas de trabajo y en el proceso de toma de decisiones, en los hábitos en los que la organización se siente cómoda y ha seguido siempre.

Para ello, cualquier iniciativa que se plantee ha de argumentarse siempre con una rentabilidad a medio plazo y debe hacer más fácil el trabajo del director de departamento o de hotel. Es decir, el AyB ha de ser aquel que ayuda, que descarga, al director y al resto de los departamentos, del “lío” de la restauración.

La mayoría de los directores de hotel, han hecho carrera en el departamento comercial o de recepción, tienen pocos conocimientos técnicos de restauración, incluso en muchas escuelas profesionales, hasta hace pocos años, no se cursaban asignaturas específicas.

En general, el conocimiento de los directores de hotel de cómo hacer un escandallo, servir una mesa, diseñar una carta u organizar un banquete, no es muy alto.

En la mayoría de cadenas, el puesto de jefe de recepción era el paso único para la subdirección y el posterior a dirección. Uno de los días de mayor alegría y orgullo en mi carrera fue el día en que un mâitre pasó a subdirector de hotel, y que decir del día en que fue nombrado director.

La actitud del departamento corporativo de AyB ha de ser siempre de apoyo, de asesoramiento, resolutiva y muy didáctica. El director debe vernos siempre como una solución, como técnicos especialistas que hacen que su hotel funcione mejor y le resuelven problemas.

Primero ver, diagnosticar, consensuar soluciones, implementarlas y darles seguimiento para consolidad sistemas y operativas. Poco a poco, en base a los resultados, el papel del corporativo de AyB será más y más de supervisión y mejora constante.

La colaboración y el día a día con el resto de departamentos corporativos, sin duda, requiere una estrategia similar. Poco a poco, hemos de volvernos primero necesarios y luego, llegar a indispensables.

Los todopoderosos departamentos de compras pueden verse amenazados, hay que jugar en su terreno. El gran argumento que hemos de utilizar es el del conocimiento técnico, el que nos permite realizar escandallos, pruebas de rendimiento, medir la calidad percibida. Se ha de cambiar esa decisión de compra basada en un listado de precios, cambiar el significado de la palabra “caro”, lo importante es la relación calidad-precio, el valor que aporta al producto final, a la valoración que hace el cliente del hotel en su conjunto.

Colaborar y trabajar con el equipo de compras siempre es positivo. Hay que conseguir que su trabajo sea más fácil, unificando criterios, definiendo stocks, ajustando gamas de compra, cuidando a los proveedores que son clave para ellos. Hacerlos partícipes de las decisiones de producto, organizando pruebas de rendimiento, catas, comparativas, demostraciones, etc.

Si lo hacemos así, será nuestro mayor aliado.

El paradigmático caso del zumo de naranja recién exprimido

En muchísimas ocasiones nos encontramos con decisiones totalmente erróneas, un claro ejemplo: el zumo de naranja natural recién exprimido en el desayuno.

Para conseguir un litro de zumo se precisa exprimir de media unos tres kilos de naranjas, es decir, según la época del año un litro cuesta más de 3€. Hay zumos a base de concentrado en el mercado de 1,5€ el litro y más baratos también.

El consumo de zumo de naranja es muy alto. La gente bebe mucho. Por lo tanto, como se gasta mucho, compremos uno barato. Sin duda, gastaremos menos dinero. Las quejas serán habituales y no conseguiremos grandes felicitaciones.

Otro razonamiento es: se consume mucho, por lo tanto, es importante para el cliente, tendrá mucho peso en su valoración. Sirvamos zumo de naranja recién exprimido, o mejor, dispongamos el equipo necesario para que el cliente pueda exprimírselo al momento a su gusto. El coste económico será mucho mayor, pero la satisfacción enorme, felicitaciones, comentarios en internet, subirá la reputación online del hotel, lo que repercutirá finalmente en mayor demanda de reservas y eso significa mayor precio medio.

Eso no significa que siempre hay que ir comprando los productos de mayor precio de la lista, sino que hay que identificar aquellos que realmente son clave, con mucha demanda, que aportan valor a la experiencia del cliente, que le hacen regresar.

Un ejemplo contrario: compras en un Todo incluido.

En mi primera visita a uno de los resorts de la compañía, en reunión con el director general del hotel y el jefe de compras, comentábamos los volúmenes, los costes, los problemas de abastecimiento, etc, en ese momento el hotel iba muy por encima del presupuesto de gasto por cliente en compras. Les pedí me dieran una lista con los productos que significaban mayor gasto y al revisarlo me sorprendió ver que el “camarón tigre”, era el segundo en importe económico, un gasto muy importante.

Argumentaron que sólo se servía en el restaurante mexicano, en “Camarones al tequila”, que costaba encontrarlo por problemas de escasez en el mercado y que el coste por libra era muy alto. Pero claro, “salía mucho”.

Las preguntas que les formulé fueron: ¿los clientes están muy contentos con el restaurante mexicano? ¿los clientes no repiten?, es decir ¿sólo van una vez durante su estancia? ¿qué peso sabéis o creéis tiene este restaurante en la valoración global del resort? ¿el camarón al tequila es un plato típico mexicano?

Con sus respuestas mi recomendación fue: eliminad de inmediato ese plato del menú e incorporad fajitas de pollo y res a la carta del mexicano. Con la mitad del ahorro de coste que eso significa incrementad la calidad del bacon que se sirve en el desayuno (que era horroroso).

Se ahorró coste y se mejoró la calidad percibida…

Otro ejemplo: productos de buffet congelado o refrigerado. El coste de la mala calidad.

En un hotel de Canarias de tarifa muy ajustada, por un lado tenemos quejas de los clientes por mala calidad de la comida, lo que hace que los touroperadores se quejen, exijan mejoras y rebajen tarifas, además el coste de materia prima no para de subir.

Observando el servicio de cenas, vemos cómo los platos se retiran llenos de las mesas y los clientes se levantan muchas veces a servirse sin terminar sus platos. Se tira comida.

Se revisan cocciones, preparaciones, temperaturas y salsas, se mejoran. La comida, especialmente carnes y pescados siguen con un consumo disparado. El departamento de compras cada vez busca productos de menor precio.

La solución para aumentar la satisfacción de los clientes y reducir costes, llegó en el momento en el que optamos por apostar por carnes y pescados de mayor calidad, y también de un precio más alto, pero que resultaron más baratas y rentables: el cliente se terminaba aquello que cogía del buffet, los platos llegaban vacíos al lavado. No se servían y lo dejaban, disfrutaban.

Revisamos el consumo en Kg de producto por cliente alojado y había bajado en un porcentaje muy importante.

Como vemos, el punto de equilibrio, el punto medio, lo marca una buena gestión, un análisis de información y el aprendizaje de una experiencia previa y la observación del mercado y sus jugadores.

Marketing recibe con entusiasmo a un departamento corporativo de AyB creativo, imaginativo, que construye experiencias únicas para sus clientes y que distingue al hotel entre la enorme oferta de la competencia. Estará encantado con poder desarrollar estrategias con AyB.

La gastronomía y la excelencia en el servicio siempre son argumentos invencibles, el sistematizar, estandarizar para conseguirlo de una manera constante y única en todos los hoteles de la cadena es la tarea de un buen departamento de AyB.

Escuchando al departamento de marketing que analiza y estudia el comportamiento y deseos de los clientes, tendremos las claves para crear la oferta gastronómica.

El departamento comercial siempre en lucha en un mercado saturado de oferta y supercompetitivo espera de nosotros a veces milagros, la excelencia al menor coste. Cuantas veces hemos tenido que escuchar aquello de “el touroperador tiene unas encuestas donde nuestro servicio de restaurante y bar tiene unas notas pésimas y van a bajarnos las tarifas para el próximo año”.

En hoteles de convenciones y eventos, el día a día entre comerciales, chefs y maîtres es muy estresante. La presión, la necesaria flexibilidad y rapidez de respuesta al cliente, genera no pocos conflictos. Un departamento corporativo de AyB debe observar y diseñar sistemas de trabajo y comunicación útiles y prácticos que al final repercutan en hacer el trabajo más fácil para todos y por lo tanto más eficiente.

El mundo del vino, tendencias de consumo, la mixología, los productos gastronómicos, DO e IGF, proximidad, gestión de puntos de venta, normativa e información de alérgenos, escandallos, técnicas de cocción, stocks mínimos, flujos y operación en cocina, manpowerplannig, costes variables, dossiers de eventos, 5ª gama, Instagram, redes sociales, ventas sugerida, ticket medio, ruedas de menú, abc de compras y ventas, gamas de compra, minibar, cocina vegana, ratios de venta, % de margen bruto, etc.

Todos estos temas y más, son el día a día de un director de AyB.

Trabajando con información clara y detallada que permita gestionar en tiempo real, ratios útiles revisados periódicamente y sobre todo una estrategia clara de desarrollo y mejora continua en servicio, producto, gestión de personal y resultados económicos.

Un enfoque que aprendí durante mi experiencia en servicios de catering me ha sido útil siempre: se basa en prever, organizar, dar instrucciones claras, herramientas y formación para llevarlas a cabo, supervisar cumplimiento y tomar medidas correctoras si es necesario.

A finales de la década de los 90, trabajaba en una reconocida empresa de catering y nos contrató una empresa automovilística para hacer la presentación mundial de su nuevo modelo. Era un evento para ocho mil personas, con aperitivo, cena y espectáculo. La exigencia era grande en cuanto a calidad de servicio y del menú, sobre todo por el volumen, nunca habíamos dado tantos comensales a la vez en un mismo servicio.

Dándole vueltas a cómo organizarnos, nos dimos cuenta que no podíamos dar un banquete para ocho mil, pero sí que sabíamos dar ocho banquetes de mil, que teníamos jefes de sala y de cocina, equipo y material para dar ocho de mil, y que también cada uno de ellos tenía diez encargados muy válidos para servir con éxito un banquete de cien comensales. Se trataba de dividir y coordinar. Fue un gran éxito.